經(jīng)銷商如何能賺廠家的錢

　經(jīng)銷商主要的贏利模式就是通過產品的經(jīng)銷差價賺取利潤，這么多年以來，中國千千萬萬個經(jīng)銷商就是通過這個最基本的贏利模式生存發(fā)展下來的。若是市場環(huán)境一如十幾年前那般穩(wěn)定，這個依靠產品經(jīng)銷差價的贏利依然是各經(jīng)銷商的主要贏利模式。但是，市場最大的特性就是“變”。最近這些年來，上面的廠家大搞通路扁平化，下面超級零售終端又在迅速崛起，而物流配送業(yè)又在不遠的將來虎視眈眈，且經(jīng)銷商自身也存在著許多這樣那樣的問題，常規(guī)依靠產品經(jīng)銷的贏利模式正在受到?jīng)_擊�；蛘哒f這個贏利模式給經(jīng)銷商所帶來的利潤是越來越少，以至于許多經(jīng)銷商從轉手暴利的經(jīng)營形態(tài)轉變成為廠家的般運工形態(tài)，大量的資金被壓貨和終端應收帳款所占用，經(jīng)營的精力耗費比以前增加了數(shù)倍，卻只能賺些搬運費而已。也難怪經(jīng)銷商們抱怨與郁悶常伴左右。 



　　其實，經(jīng)銷商的抱怨生意越來越不好做，這里面的根本原因是經(jīng)銷商對市場的發(fā)展趨勢沒有進行深入的認識，還是習慣性的以為市場一如既往的這么簡單，這么容易操作，依然躺在高利潤的經(jīng)營概念中沉醉，冷不丁發(fā)覺自己的利潤正在直線下降，一時間自是無法接受。問題既然已經(jīng)出現(xiàn)，那就得想辦法來解決，許多經(jīng)銷商為了解決整體贏利水平下降的問題，采取了增加產品線的辦法，試圖通過增加贏利的方式來彌補現(xiàn)有產品利潤率下降的問題。其實，這也是治標不治本的辦法，因為隨著產品線的增多，分配在單個產品上的經(jīng)營精力和資源都會被稀釋，整體贏利水平并不會得到多大的提升與改善。并且，現(xiàn)在廠家都側重那種做專做深的經(jīng)銷商，對這類廣而稀的經(jīng)銷商沒有多大興趣。 



　　關鍵的解決辦法得是要經(jīng)銷商轉換思維方式，認清市場現(xiàn)狀形式，不要在固守以往的那種簡單化的，暴利性的經(jīng)營模式，而是要多以理性的眼光打量自己生意的運作，根據(jù)自身狀況來調整贏利模式，這贏利模式里面有很重要的一條就是賺誰的錢。作為經(jīng)銷商，自然是賺下游客戶的錢了，其實，拓展開思路，經(jīng)銷商不但能賺下游客戶的錢，還能賺同行的錢，賺上游廠家的錢，在這里，我們重點來談經(jīng)銷商如何來賺廠家的錢。 



　　首先我們來看這廠家的錢怎么賺，這里面有個前提因素，廠家基本不會向經(jīng)銷商發(fā)生逆向貿易往來的，也就是只有廠家賣產品給經(jīng)銷商，收經(jīng)銷商的錢，還沒有經(jīng)銷商能賣產品給廠家，收廠家錢的。當然了，在這以前，很多經(jīng)銷商也在賺廠家的錢，只不過是另外一種賺法，是通過雁過拔毛，截留克扣的辦法來實現(xiàn)的，例如廠家所下?lián)艿拇黉N人員費用，業(yè)務人員費用，搭贈獎勵費用，客戶招待溝通費用，廣告活動費用。贈品采購費用等等，這些費用只要是經(jīng)過經(jīng)銷商的手，經(jīng)銷商就有辦法給截留下來，當成是自己的利潤，至于廠家那邊，很好交代，只要銷量過的去，基本上不大會有人會來查這些費用的真正使用狀況的，或者是干脆搞定幾個廠家的關鍵直管人員，一切都你好我好大家好了，有些經(jīng)銷商一直沉浸這種賺取廠家市場費用的贏利模式，樂此不疲，這就有點像一些賣場把利潤的賺取來源放在了對供應商的各項費用收取上，而不是商品零售本身的利潤，這就有點本末倒置了，當然，許多經(jīng)銷商認為。做生意就是為了賺錢，只要在不犯法的前提下，把錢賺到手就行了，管那么多干嘛，但是，賺錢更講究一個可持續(xù)發(fā)展，這個截留廠家費用的辦法確是能賺到錢，問題是能賺多久，并且，因為截留費用而導致市場建設方面存在基礎性的問題，將來的后果還得是經(jīng)銷商自己承擔，再者，這種不思進取的經(jīng)營方式和眼光也會阻礙經(jīng)銷商的市場經(jīng)營能力和競爭力。 



　　但有些經(jīng)銷商卻有著更為長遠的眼光，把一些桌下的東西拿到桌面上來，公開的賺取廠家的費用。但這個贏利模式的核心是以幫助廠家省錢的方式來賺取廠家的錢，換個角度來說，就是經(jīng)銷商替代了廠家的一部分市場功能，并很大程度幫助廠家節(jié)約相關的投入費用，而經(jīng)銷商所依托的，就是經(jīng)銷商自己對本地市場的熟悉了解，并在此基礎上能設計出比廠家更為合理或是更具有針對性的市場活動方案，再加上經(jīng)銷商充分調用自己的已有資源，所以，經(jīng)銷商所承接的一些市場活動，其投入產出率要高出廠家許多。舉個簡單的例子，廠家今年要是XX市場投放三十萬的產品推廣活動費用，XX市場的經(jīng)銷商自己算了本帳，覺得要是自己出面承辦的話，二十萬就可以搞定，于是可以向廠家提出二十五萬的包辦方案，這五萬塊就是經(jīng)銷商賺下來的。而是在做到同樣的效果前提下，幫助廠家節(jié)約費用，經(jīng)銷商自己再來分取這節(jié)約下來的費用。 



　　以此思路展開后，大家就可以發(fā)現(xiàn)，其實有很多廠家的市場及銷售費用，都有空間可以做，例如新產品的市場推廣活動，終端宣傳包裝活動，客戶關系網(wǎng)絡的維護，銷售渠道的建設等等，經(jīng)銷商來做這些工作往往能比廠家取得更多的收益，同時，也給經(jīng)銷商帶來了新的贏利模式。既是通過幫助廠家節(jié)約市場費用而獲取利益，而非那種雁過拔毛式的克扣截留廠家市場費用。 



　　從廠家的角度來說，根本的目的是確保持續(xù)穩(wěn)定的銷量，若是在保證同樣活動效果的前提下，又能一定程度上減少費用，也是完全可以考慮把一些市場活動承包給經(jīng)銷商的。當然了，這里也得有個環(huán)節(jié)，就是廠家必須得有對經(jīng)銷商承辦市場活動的效果評測體系，以確保經(jīng)銷商所采取的方式方法是在廠家的框架之內，總體費用是在預算之內的。不過，總的來說，監(jiān)督別人做事總要比自己做事容易很多了。