藥店總部如何管理分店 - 美萍醫(yī)藥系統(tǒng)

 對于連鎖企業(yè)而言，總部與門店關(guān)系的準確定位是困擾每一個企業(yè)的老大難問題，特別是對于市場化程度不高的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，總部與門店關(guān)系的準確定位在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展動力以及方向，從而對企業(yè)在市場上的表現(xiàn)產(chǎn)生重大影響。 　　
　　總部與門店作為供應鏈上的更關(guān)鍵兩極，他們的基礎(chǔ)關(guān)系定位應該是服務與被服務的關(guān)系，簡單地講，總部是“生產(chǎn)單位”，門店是“業(yè)務單位”，對于企業(yè)而言，它們是左、右手的關(guān)系�！　�
　　總部與門店定位的偏差，會使企業(yè)耗費整個公司高達25%的運營管理成本，而對于一個利潤率只有3%的企業(yè)來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業(yè)的利潤翻番�！　�
　　定位準確與否關(guān)乎企業(yè)發(fā)展方向　　
　　在目前的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的管理體系中，總部與門店作為供應鏈體系中更重要的兩極，隨著競爭環(huán)境的變化，不斷調(diào)整成為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵部門。但從現(xiàn)在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的管理現(xiàn)狀看，總部與門店的關(guān)系大都處在管理與被管理的角色定位上，筆者認為這是制約目前藥店發(fā)展的頑疾，因為管理與被管理直接反映的是：總部與門店是上下級關(guān)系。而作為商業(yè)零售企業(yè)，其供應鏈的快速運轉(zhuǎn)是檢驗其企業(yè)運營質(zhì)量的關(guān)鍵因素，作為供應鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都是在企業(yè)能夠準確掌握、迅速滿足消費者需求的基礎(chǔ)上，要求其提供藥品的整個內(nèi)部環(huán)節(jié)、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應消費者的需求而得以高質(zhì)量、高效率運行�！　�
　　因此，筆者認為總部與門店作為供應鏈上的更關(guān)鍵兩極，他們的基礎(chǔ)關(guān)系定位應該是服務與被服務的關(guān)系，簡單地講，總部是“生產(chǎn)單位”，門店是“業(yè)務單位”，對于企業(yè)而言，它們是左、右手的關(guān)系。目前的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，過于追求管理的統(tǒng)一性而忽略了門店經(jīng)營的靈活性，而在追求每個門店運營質(zhì)量的發(fā)展階段，門店所處的區(qū)域特性、消費需求的變化、消費者構(gòu)成、競爭環(huán)境是不盡相同的，如果企業(yè)的管理模式將總部與門店的關(guān)系定位在管理與被管理上，那追求單店的運營質(zhì)量就成為了一個不現(xiàn)實的問題�！　�
　　環(huán)境變化促使定位回歸本質(zhì)　　
　　目前，藥店經(jīng)營競爭環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，更突出的就是從要數(shù)量到要質(zhì)量轉(zhuǎn)變，管理上從粗放經(jīng)營進入到細節(jié)管理階段。在這個過程中，企業(yè)經(jīng)營行為的變革有四個特點：一是從標準化走向定制化，二是從集權(quán)走向分權(quán)，三是從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤，四是從人治走向制度治理�！　�
　　從以上四個特點看，其一、從標準化走向定制化，所謂標準化就是非靈活性，也就是流水線式的管理，在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，管理的直接表現(xiàn)就是總部決定一切，而門店是從屬環(huán)節(jié)；而定制化，就是在滿足不同門店經(jīng)營需求個性化的基礎(chǔ)上，總部給予解決方案，幫助門店實現(xiàn)一切，完成各自的職能。我們都知道，現(xiàn)在的連鎖企業(yè)屬下的各分店，它們之間的不同直接表現(xiàn)在藥品品種的不同，這是由各分店所處的區(qū)域、服務的消費群體不同而決定的，如果我們要靠總部的反應來支撐我們滿足終端的個性化需求，那從這時起，我們就失去了競爭的先機。再有，由于各分店所在區(qū)域商圈的不同，與消費者之間建立粘合的方法自然也就不同。因此，發(fā)揮總部的集約優(yōu)勢，配合門店定制屬于它們各自的經(jīng)營策略，是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)總部與門店各自定位的根本。　　
　　其二、從集權(quán)走向分權(quán)，在整體經(jīng)營水平不高、企業(yè)贏利模式不成熟、制度化不健全、競爭條件不充分的藥店連鎖行業(yè)，實行總部集權(quán)是保證整體利益、堵塞運營漏洞唯一的選擇，但在追求細節(jié)管理、運營質(zhì)量階段的現(xiàn)在藥店行業(yè)，實行總部與門店集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則，即實行總部與各分店的適度分權(quán)，也就是說作為總部該抓的抓起來，該放的放下去，已成為必然選擇，因為從企業(yè)運行的目的上看，實現(xiàn)企業(yè)更大化利益是經(jīng)營的核心目標，而總部與門店統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合的管理模式是實現(xiàn)這一目標的基礎(chǔ)保證。因此，總部的職能定位要從整體利益的角度來促進企業(yè)的發(fā)展，承擔企業(yè)的宏觀管理職能，同時履行對各分店的監(jiān)督職能和服務職能。各分店作為企業(yè)整體利益的一部分，承擔總部政策的執(zhí)行職能和對本店相對獨立的經(jīng)營管理職能，是權(quán)利重新分配的依據(jù)。其實在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的經(jīng)營活動中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾沖突集中體現(xiàn)在配置資源的使用上，但是，實現(xiàn)門店事權(quán)與責任的對等是各門店更大限度為企業(yè)貢獻價值的基礎(chǔ)�！　�
　　其三、從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤，現(xiàn)在的藥店行業(yè)，“三分之一現(xiàn)象”是大家的共識：即藥店有三分之一是盈利的；有三分之一盈虧持平，在艱難地維持；有三分之一是虧損的。而據(jù)筆者了解，在盈利的企業(yè)里，大家的利潤率都在3%以下，這與國外同行業(yè)的盈利水平差距甚大。而在藥店行業(yè)發(fā)展的今天，從低成本中獲得利潤是藥店首要追求，而這一切要求企業(yè)不僅要挖掘內(nèi)部潛力,而且要充分挖掘外部潛力，以擴大成本降低的空間。顯然，企業(yè)內(nèi)部對總部與門店進行重新定位，實現(xiàn)供應鏈快速運轉(zhuǎn)、減少內(nèi)耗、快速滿足各終端需求是實現(xiàn)上述目標的必然，而其中簡單的靠削減人員的辦法是無法實現(xiàn)的。調(diào)動門店的積極性、戰(zhàn)斗力，運營模式以滿足、圍繞終端經(jīng)營為管理目的，是總部與門店定位的關(guān)鍵所在。有數(shù)據(jù)顯示，總部與門店定位的偏差，會使企業(yè)運營管理成本耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率只有3%的企業(yè)來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業(yè)的利潤翻番�！　�
　　其四、從人治走向制度治理，筆者曾經(jīng)用了3篇文章（指《藥店高管：高度決定影響力》、《藥店中層：動蕩中的前線指揮官》、《店員：藥店寶塔之基》）來闡述目前醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。其實現(xiàn)在的藥品零售行業(yè)，藥品帶錢業(yè)務、一些供應商的業(yè)務政策（返點、回扣、禮品）等是侵害藥店日常管理的因素之一，藥品供應商在渠道業(yè)務管理中一般都是分業(yè)務部門與商業(yè)部門并存的，也就是一個部門管如何把藥品放到渠道里，另一個部門管如何業(yè)務得好，所以作為藥品零售行業(yè)，關(guān)鍵崗位上人的忠誠是第一位，這也是很多企業(yè)經(jīng)營者首要考慮的問題，在這種條件下人治就非常重要了。但在目前的藥店競爭環(huán)境下，如何推動各門店的能動性，是人治解決不了的問題，那只有選擇制度化建設來制約“灰洞”的產(chǎn)生，同時又給各門店的經(jīng)營創(chuàng)造發(fā)展的平臺。在總部與門店互為依存的、共生的基礎(chǔ)上，建立對總部與門店都具有約束力的、長期穩(wěn)定有效的運營管理制度是實現(xiàn)企業(yè)長足競爭力的法寶�！　�
　　因此，讓總部與門店回歸到其職能的本質(zhì)，協(xié)調(diào)“生產(chǎn)單位”、“業(yè)務單位”的功能歸屬，更大限度地保持集權(quán)與分權(quán)的動態(tài)分配，追求統(tǒng)一性與靈活性的管理機制，遵從環(huán)節(jié)之間的服務與被服務的核心，決定了企業(yè)的未來發(fā)展動力與持久性。