看過電視連續(xù)劇《霍元甲》的人們，無不佩服霍元甲那種敢于沖破門戶之見．博采眾家之長，創(chuàng)立新拳術的求實創(chuàng)新精神。大家知道，當霍元甲收下兩個德弟后，就給自己的新拳術起了個名，叫做“迷宗拳”。迷宗即無宗無派，迷漫無形，打法不拘，不落俗套，隨機應變，隨心所欲，運用自如。正是由于這種新拳術跳出了常規(guī)舊套，才打敗了囂張一時的俄國大力士、英國大力士和日本武士。其實，企業(yè)管理的奧秘何嘗不是如此呢?如果企業(yè)不能隨機(市場信息)應變，在有計劃的商品經濟下也是難以生存的。
從縱向來看，管理的概念是隨時代、生產和科學技術的發(fā)展而發(fā)展，各個時期有著不同的管理內容、手段和方法。
18世紀80年代到19。世紀末，由于工人的文化水平低，加之漫長的手工業(yè)勞動習慣勢力，并且競爭尚未展開，因此，就決定了這個時期的管理方式必然是傳統(tǒng)的管理方式。這一時期的主要特點是：
1．由于工人的心理需要還處于低級階段，屬于“實利人”范疇，故自然是實行強制性的管理；
2．管理的方法是家長式的；
3．管理的依據是靠個人的經驗和感覺，不靠數據靠記憶、靠主觀思考來管理。沒有統(tǒng)一的計劃和管理辦法，工人生產沒有明確的操作規(guī)程，沒有技術標準，沒有勞動定額和消耗定額。工人生產效率高低、產品質量好壞，也決定于工人的技術手藝和經驗。管理人員管理的好壞也憑他們酌管理經驗；
4．工人和管理人員的培養(yǎng)．都要靠師傅帶徒弟傳授經驗，沒有統(tǒng)一的標準和要求。
到了20世紀初，隨著科學技術的進步和生產力的迅速發(fā)展，競爭趨于激烈，企業(yè)越來越大，技術日趨復雜。為了適應這種客觀需要，資本家迫切要求總結過去的管理經驗，加以系統(tǒng)化？茖W化，用科學的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理方法，、以提高勞動生產率，攫取更多的利潤。另一方面，由于資本家的殘酷剝削，勞資矛盾激化，勞資糾紛迭起，生產潛力無由發(fā)揮，勞動生產率低落。面對這種局面，如何把工人的生產于勁調動起來，如何調解勞資矛盾，就成為企業(yè)管理的一個極為重要的問題。在這種客觀的條件下，就必然產生一種適應這種情況的科學管理理論和方法。這種科學管理的主要代表人物就是美國的泰羅。
泰羅(Frederick W．Taylor，1856年～1915年)，他1878年進入美國米德威爾鋼鐵公司當車工，后來當工頭(監(jiān)工)、車間主任，后又提為總工程師。當他當了工頭以后，他看到工人廣泛怠工(當時美國興起一種怠工運動)，生產效率很低。要監(jiān)督勞動，工頭與工人矛盾很大。他想尋找一個既能滿足工人的高工資，同時又能為資本家謀求低成本的管理辦法，讓工人能自愿勞動而少用監(jiān)工，減少勞資雙方矛盾。經過他的研究試驗，產生了泰羅制的管理理論和方法。
泰羅制的內容很多，但主要的是“定量作業(yè)管理”(即定額管理)。其基本內容有三：
1.“定量作業(yè)”（規(guī)定定額）。即規(guī)定每個工人在工作日內的產量定額，或做一種產品的時間定額。通過拍電影對工人操作的一系列動作進行分析，找出多余的不合理的動作，加以改進或合并，找出最合理的動作。通過用秒表測量各個操作所用的時間，進行時間分析，確定合理的時間。從而確定出每個工人的“定量作業(yè)”即通過動作時間的計算科學地制訂定額。這就是定量作業(yè)原理。
2.工作標準指導卡。根據加工產品（零件）的合理操作、動作要求，制定加工路線、加工工藝、技術標準、操作標準、使用工具、設備、材料標準和環(huán)境標準等的工作標準卡。以此指導工人進行操作，這就昆標準化原理。
3.計件差別工資率。（刺激工資率）根據“定量作業(yè)”分析工人完成情況。制定工資差別率，完成定額的計件工資率高，完不成定額的計件工資率低（或扣），超定額的計件工資率更高或給獎。
當時，采用泰羅的科學管理方法后，不但緩和了勞資矛盾，而且在生產效率上成倍地挺高。
第二次世界大戰(zhàn)以后，主要資本生義國家經過幾年的經濟恢復，到50年代工業(yè)生產迅速發(fā)展，科學技術發(fā)展加快，特別是電子技術廣泛應用于生產。企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大，設備更加自動化，而且更新快；工人的文化技術水平不斷提高，心理需要不斷向“社會人”、“自動人”、“復雜人”發(fā)展。因此，管理必須適應這種技術高、工人需求高、環(huán)境多變、生產復雜的局面，進而出現了系統(tǒng)理論、決策理論、行為科學理論等。可以預料，隨著“第三次浪潮”的到來，管理的內容和方式將會出現更為顯著的變化，給人以更多“自由”的管理方式將會應運而生。
就以一個企業(yè)來講，隨著時間等條件變化，管理的內容、方法等也要有所變化。比如，產品處在賣方市場和處在買方市場的不同形勢下，廠方對于銷售部門所管理的內容及采取的方式、方法也會絕然不同。
從橫向來看，既使是在同一時代、同一時期，由于各自的地點、氣候、類別等條件不同，管理的方法和內容也會不盡相同。國度不同，方法不同。比如：一個資本主義的企業(yè)與社會主義的企業(yè)相比較，由于管理存在著‘‘兩重性”，因此，它們的管理內容和方法就會有很大的區(qū)別。以“小紅包”的形式發(fā)放獎金為例，在資本主義企業(yè)很盛行而且很奏效。可在我們社會主義國家里，經個別企業(yè)的試驗，就不一定完全行得通。本來發(fā)“紅包”是想以保密的方式，抹去職工間的相互比較，以小的刺激說成是大的關照而騙取職工的積極性。且不說這種保密在我國是做不到的，既使能做到，它也是和我國的民主管理原則及社會主義道德格格不入的。因而，這種辦法不宜提倡。再比如，同一國度，行業(yè)不同，方法也不同。在同一國度而行業(yè)不同，由于加工對象、加工工藝和使用的機器設備等不同，所以在管理內容和方法上又會有很大的不同。就以作業(yè)時間而論，機械工業(yè)可以采用間斷作業(yè)時間，而大多數紡織工業(yè)或工段孰必須采取連續(xù)作業(yè)的工作制度，而且要十分注意做好夜班管理和輪班的交接工作。
綜上所述，可以說古今中外沒有一套能適合于任何時代、任何國度、任何企業(yè)、任何個人的萬能的毫無差別的管理方式和方法。因此，廠長一定要把管理的概念看成是一個動的概念。
辯證法是活生生的，管理中處處貫穿著辯證法。但是，“萬物莫不有對”。同辯證法對立的是形而上學。在經營管中有時也留有形而上學的痕跡。如果去一說學大寨，有些不是山地之區(qū)也照搬“造梯田”，多么可笑，即便同是山地，也有個是否宜于造梯田的問題；一說學大慶，無法或不宜碼放的貨物，也要搞“物成行”；現在一說學首鋼，有些單位不管自己屬于何種行業(yè)，就照抄首鋼的“包、保、協(xié)”；在眼下的企業(yè)整頓工作中，一說要加強基礎工作，健全制度等，就有人不從解決問題的實質出發(fā)，也不顧自己的事實，就去照抄大型企業(yè)的條款，或者“復制古董”等等。
產生以上形而上學的跡象，故然與我們的管理體制有關，但更重要的是我們的一些廠長缺乏辯證頭腦，對管理存有糊涂觀念，把管理片面地理解成孤立的靜止的。在這點上，我們還是要以武術大師霍元甲創(chuàng)立新拳術為借鑒，以辯證法為武器，發(fā)揚求實創(chuàng)新精神，在管理的基本原則指導下，努力摸索出適合自己的經營管理方法來。