要做好區(qū)域市場的渠道管理工作，區(qū)域主管可以在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護和調(diào)整等方面遵循7條原則：有效原則；效率最大化原則；增值原則；協(xié)同原則；競爭性原則；集中開發(fā)、滾動發(fā)展原則；動態(tài)原則。
我與的我兄弟菲利普·科特勒曾經(jīng)在北京、西安和上海進行了一系列巡回演講，我們面對許多營銷經(jīng)理演講并就諸多問題展開了探討。以下是在會談中出現(xiàn)頻率最高的一些問題，現(xiàn)在，我想就這些問題發(fā)表一些看法。
讓我們首先清楚了解市場營銷的開始。營銷的工作是通過以可獲利的和持續(xù)的將產(chǎn)品的價值銷售給顧客，進而為企業(yè)創(chuàng)造利潤。市場營銷通過調(diào)研、選定目標和定位支持成功的產(chǎn)品開發(fā)和銷售。沒有市場營銷過程的產(chǎn)品開發(fā)可能會創(chuàng)造出顧客并不想要的產(chǎn)品，沒有市場營銷控制的銷售可能只有‘量’而沒有‘利潤’。中國企業(yè)雖然在不斷提升他們的營銷管理，但他們始終面臨著11個主要問題。
1、營銷數(shù)據(jù)VS市場細分市場營銷必須要產(chǎn)生顧客所需要和期望得到的獨特的新價值。因此市場營銷的基礎(chǔ)就是關(guān)于顧客需求、愿望和行為的調(diào)研數(shù)據(jù)。顧客需求數(shù)據(jù)追蹤著當前消費行業(yè)、所有在該市場中供應和購買的產(chǎn)品以及在該市場中的產(chǎn)品的市場份額。期望得到則有著不同的意義。期望得到是對新事物的渴盼，必須要追蹤新科技和顧客渴盼的趨勢。
所有的消費者市場被細分是因為消費者中各組群有著各異的需求和愿望。在行業(yè)消費者市場中，企業(yè)必須在充分了解的細分市場中選定目標，并為自己準確定位。
中國企業(yè)只掌握了很表面化市場營銷數(shù)據(jù)，因為他們不把足夠的資金用于數(shù)據(jù)收集和分析上，而這些數(shù)據(jù)正是企業(yè)根據(jù)自己的競爭優(yōu)勢和目標群體進行戰(zhàn)略定位所必需的。
有一種憂慮：中國的手機行業(yè)份額相對于國外品牌急速下滑。這一轉(zhuǎn)變的發(fā)生并不奇怪。在2001年國外手機制造商剛剛進入這個市場，還沒有建立跟在他們本國一樣完善的產(chǎn)品線、價格線、分銷渠道和推廣系統(tǒng)。到2004年，這些復雜精密的系統(tǒng)早已經(jīng)就位，并徹底擊敗了中國手機制造商脆弱的市場營銷管理系統(tǒng)。
國外系統(tǒng)的基礎(chǔ)就是手機市場的細分。愛立信失敗后，融合了索尼的設(shè)計和娛樂資源來為時尚和娛樂市場創(chuàng)造新的產(chǎn)品線。三星選定了科技追隨者的細分群體。摩托羅拉取名‘MOTO’，以有說服力的亞洲聲音和新潮外表更好地表現(xiàn)它的科技優(yōu)勢。諾基亞仍然保持它的市場細分的優(yōu)勢：從為家庭和兒童設(shè)計的低端簡易機器，到為青少年和年輕從業(yè)者群體設(shè)計的，具有更多管理功能和數(shù)據(jù)輔助功能的手機，一直到Vertu豪華型手機，它是世界上最昂貴的手提電話。
通過比較，中國的品牌趨向于在大眾市場取得銷售量。他們?nèi)狈毞质袌龅倪x定。TCL專為女性用戶推出的珠寶鑲嵌手機是一個好的開端，但它沒有考慮到有人不喜歡珠寶而沒有將女性市場進一步細分。競爭的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)不是去和每個公司抗爭，而是和與你瓜分同一個目標細分市場的特定公司進行競爭。
要完成良好的市場細分和目標選定，需要在目標細分市場的調(diào)研上做出貢獻和投資。誰在買我們的手機？他們?nèi)绾问褂梦覀兊氖謾C？他們對我們的手機感覺如何？他們還想從我們的手機上得到什么？這些和其他諸多的問題對企業(yè)保持在這個細分市場的頂端以及企業(yè)在這個飛速變化的社會中的走向都很重要。
2、分銷問題有兩個關(guān)鍵的分銷問題：一個是對制造商的，一個是對零售商的。零售商的目標是購進比競爭者成本更低的貨物。這取決于購買規(guī)模和與其他零售商聯(lián)合采購的戰(zhàn)略合作關(guān)系。我們想補充的是關(guān)于國美電器和永樂電器的聯(lián)合采購交易，這樣會降低貨物的成本進而為買家提供更大的折扣，F(xiàn)在我們必須看看蘇寧會如何面對這種低價威脅。他和那些小型零售商的聯(lián)合采購規(guī)模能夠應對第一和第三(指國美和永樂)大電子和應用電器連鎖店行業(yè)的價格折扣么？
從制造商方面來看，聯(lián)合采購通常威脅著制造商的利潤空間。零售商的成本節(jié)約通常意味著制造商的收益減少，除非制造商能和供應商及客戶一起降低其他成本，例如：元件替代、改進運營、后勤節(jié)約、特別的低成本裝配品牌、更短的回款周期、聯(lián)合促銷等等。
雖然制造商能暫時抵消打折壓力，唯一持續(xù)的價格保護就是更好的樹立，鞏固顧客在商店里尋找該品牌商品的要求。這個優(yōu)勢將會削弱聯(lián)合大量采購的折扣壓力。沒有品牌的力量，抵消的兵力是十分有限的。
從零售商的方面看，也存在很多的分銷問題。小規(guī)模零售商遭到大型連鎖商店的排擠。生存的關(guān)鍵之一是對顧客的友好表現(xiàn)和優(yōu)越的客戶服務。人們喜歡到自己能得到良好的關(guān)注的地方買東西，這是小商店的一個優(yōu)勢并且經(jīng)營場所的業(yè)主們在個人和連鎖店之間制造了完全的差別。每個小的業(yè)主不得不研究他的顧客和他自己對他們的行為。他是否有約束他們到他的店里來并把他的店推薦給朋友和家人的戰(zhàn)略或友好行為。降價行為不是長期的解決方法，它會導致破產(chǎn)。對顧客友好是唯一的解決方案。
3、良好的服務系統(tǒng)消費品牌價值的所有元素中，售后服務是最經(jīng)久的。科技發(fā)展迅速，一個公司很難讓自己始終處于尖端位置。當索尼早期科技優(yōu)勢開始衰退，這就成了他的弱點。
設(shè)計品位改變迅速，一個公司很難保持他一貫的外觀作為品牌認知而同時又能跟得上位的設(shè)計。諾基亞停留于舊的設(shè)計格式，而三星，行業(yè)中的新秀，則大膽使用新設(shè)計。
Kmart不可能改變城區(qū)場地固定成本的投入來跟隨大都市的發(fā)展和沃爾馬在郊區(qū)的出現(xiàn)。
在品牌力的所有元素中，獨特優(yōu)越的客戶服務是最經(jīng)久的。它經(jīng)得起科技、設(shè)計以及分銷渠道的改變。很多跨國消費品和服務企業(yè)都嘗試并成功地掌握了這門藝術(shù)。這些全球掌控者包括傳統(tǒng)企業(yè)像Sears和麥當勞，高科技企業(yè)像Amazon.com。這樣做的結(jié)果就是他們獲得極具價值的利潤空間。
中國只有極少的服務明星。海爾、聯(lián)想、方太廚衛(wèi)、春蘭空調(diào)以及清華同方電腦是幾個杰出的例子。他們提供合理構(gòu)架的、持續(xù)和便捷的技術(shù)支持、咨詢、可靠的修理、質(zhì)量保證、增值和培訓等售后服務系統(tǒng)
在中國，優(yōu)越服務的基本障礙是缺乏對某個消費市場持續(xù)的商業(yè)聚焦。當企業(yè)從電子產(chǎn)品跳到房地產(chǎn)、和保險業(yè)，則不可能建立起來企業(yè)的客戶服務團隊和服務文化。服務在多元化的企業(yè)里需要不同的策略和時間周期。海爾智慧的進入消毒器具生產(chǎn)是因為它使用鉛管工人對清洗設(shè)備進行安裝和修理。手機、電腦和保險是另外的情況，則需要完全不同的技術(shù)。只要海爾將主要精力放于水、熱耐用消費家電業(yè)，他就能在一個可負擔的成本下維持它服務的良好聲譽。當中國企業(yè)的注意力更加集中時，他們的服務會變得更好。一個控股公司經(jīng)營很多種不相關(guān)。