對于一家眼鏡零售企業(yè)，配備合理的人員編制，不僅是企業(yè)各項業(yè)務(wù)能夠有效運(yùn)營的必要保障，也將直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成本是否能夠得到有效控制。所謂“人盡其材，物盡其用”，一個企業(yè)配置哪些崗位，而每個崗位配置多少人員，不同崗位應(yīng)如何分工協(xié)作，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要確定落實的。
在為很多企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在人員編制上存在不同的誤區(qū)。
誤區(qū)之一：因人定崗而非因崗定人。一些企業(yè)為了“安置”企業(yè)的元老、關(guān)系戶、股東、企業(yè)家的親屬，而為他們設(shè)立了一些特殊的崗位。這些崗位的職能不清，或者與企業(yè)的整個管理架構(gòu)格格不入。在與一些企業(yè)家商討公司組織架構(gòu)時，也經(jīng)常聽到這樣的問題：你看，某某某在我這里干了十幾年了，能力是沒有什么的，不過，她對我很忠誠，給她安排個什么崗位好呢？
企業(yè)在制定崗位分工時，必須首先考慮企業(yè)的經(jīng)營管理模式和未來發(fā)展趨勢，再根據(jù)每個必要崗位的職能來安排稱職的人員。對于上述這些需要特別安置的人，于其為他們特設(shè)崗位，不如通過在職培訓(xùn)和委派培訓(xùn)，讓他們掌握特定技能去適應(yīng)一個新的崗位安排。
誤區(qū)之二：編制過松，人浮于事。一些企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大而臃腫，很多崗位其實并沒有足夠的工作，大部分時間里，一些人只是在磨洋工，把本來可以在兩個小時內(nèi)完成的工作，慢吞吞地拖夠八小時。甚至一些人，總在臨近下班的時候開始“忙碌”起來，讓別人以為他的崗位有多重要，工作有多繁重。這樣的企業(yè)，不僅效率低下，而且容易造成優(yōu)秀人才的流失，企業(yè)內(nèi)部也極易滋生各種“辦公室政治”。三個和尚不但不挑水，還喜歡東家長西家短的說三道四。
誤區(qū)之三：編制過緊，企業(yè)發(fā)展缺乏必要的人才儲備。有些企業(yè)始終保持著一個蘿卜一個坑的人員編制格局。這對于控制機(jī)構(gòu)成本，提高工作效率有著積極的作用。但企業(yè)發(fā)展需要一定的人才儲備，眼鏡行業(yè)一些特殊崗位的人才不是短時間內(nèi)能夠培養(yǎng)起來的，需要一個過程，所以，正在發(fā)展中的企業(yè)，必須建立人才梯隊。
有的企業(yè)，員工很清楚地知道企業(yè)目前處于“人才緊缺”階段，每個崗位都無人可替，而企業(yè)也沒有人才培養(yǎng)和人才儲備的機(jī)制。這樣的企業(yè)中，一些員工會產(chǎn)生“沒有我，企業(yè)就運(yùn)轉(zhuǎn)不靈”的念頭，并且表現(xiàn)為不服從管理，動不動就用離職來要挾企業(yè)管理者，并且不斷要求提薪。而要解決這樣的問題，企業(yè)就必須制定略有彈性的人員編制體系。
以下是一個眼鏡零售企業(yè)制定人員編制的步驟和操作實務(wù)：
第一步，確定該眼鏡店的崗位職能分配。
對于一家眼鏡店而言，常規(guī)的人員崗位包括店長、驗光師、配鏡顧問、收銀員和加工師。大型連鎖店，加工可以集中，而小型的眼鏡店，很可能把配鏡顧問和收銀合并，甚至把配鏡顧問和收銀、驗光一起合并；而店長一般也同時擔(dān)任驗光的角色，這樣可以適當(dāng)減少人員總數(shù)。
崗位職能分配由這個企業(yè)的經(jīng)營模式所左右。比如有眼科背景的眼視光配鏡中心，驗光流程復(fù)雜，驗光時間長，店內(nèi)設(shè)置較多的驗光室，就需要較多的驗光師而相對較少的配鏡顧問，大部分顧客產(chǎn)品推薦工作由驗光師來完成。此時，我們需要培養(yǎng)銷售型的驗光師以實現(xiàn)這樣的人員編制設(shè)計。再如單價低，業(yè)務(wù)量大，或者使用電腦開票收銀的門店，需設(shè)專職收銀員，但一些門店，每天開單數(shù)不足十筆，完全沒有設(shè)專職收銀的必要。以上這些崗位職能設(shè)計，都需要因地制宜。
淄博姜玉坤眼鏡店，提倡一人多職，人盡其才；強(qiáng)調(diào)驗光師就是最好的銷售員；所以，在他們的人員編制當(dāng)中，驗光師占多數(shù)，配鏡顧問主要做服務(wù)，兼收銀。
第二步，了解當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)執(zhí)行情況以及當(dāng)?shù)仄渌闶坌袠I(yè)的人員排班方式。
以上海為例，一般零售業(yè)從業(yè)人員都采用“做一天休一天”的方式，每天工作12小時，每周工作3.5天，扣除午餐和晚餐時間，符合勞動法規(guī)定的“每周40小時”工作制。江蘇省的零售企業(yè)則普遍采用“周一至周五上半天班，周六周日上全天班”的方式——周一至周五每天工作6小時，周六、周日工作10小時左右，每周休息一天，這樣也符合勞動法規(guī)定。浙江省則普遍采用全天班制，每天工作10~12小時，每周休息1至2天，這樣，工作時間超過勞動法的規(guī)定，所以，這里的企業(yè)會在薪資上給員工以補(bǔ)償。
之所以要先研究排班方式，是因為排班方式也影響了一個門店的人員編制。比如，原計劃設(shè)專職收銀員，如果按照上海或者江蘇的模式，一個門店就必須設(shè)定兩個收銀員，在雙休日他們也不需要連班，而平時則不再安排休假。如果按照浙江的模式，一個門店只要一個專職收銀員，另安排一個在收銀員休假時做臨時頂班的員工。
兩種方式各有利弊。前者，可能總體工資成本會提高，并且每個人到手的收入會比較少；后者，總體工資成本可以被適當(dāng)壓縮，并且每個人到手的工資會多一點(diǎn)。但是，對于人員不穩(wěn)定的企業(yè)，后者就存在“一個員工離職，整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)癱瘓的風(fēng)險”，并且，員工工作強(qiáng)度大，比較難于管理。有些家庭負(fù)擔(dān)較重的員工可能會產(chǎn)生怨言。所以，不論最終采用哪種模式，都要盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢，并設(shè)法減少不利影響。
第三步，根據(jù)當(dāng)?shù)厝藛T薪資水平和該店的營業(yè)額預(yù)期，測算合理的人員總數(shù)。
一般，我們把眼鏡店人員薪資成本控制在銷售收入的12%以內(nèi)，加上福利開支和年終獎勵，總額控制在15%。
假設(shè)當(dāng)?shù)匾粋零售店的員工，平均期望收入是一個月1000元左右，一年加上福利和年終獎勵，期望收入總額在1.6萬左右。而這個眼鏡店的營業(yè)額預(yù)計在90萬左右，那么讓我們來測算一下，這個眼鏡店的人員編制上限是多少。
90萬×15%=13.5萬，13.5÷1.6≈8人。也就是說，這個企業(yè)可以最多聘用8個人。如果他們的業(yè)績還有一定上升空間，并且門店面積比較大，那么可以放寬到9個人；如果店鋪面積不大，則可以減少至7個人。
如果當(dāng)?shù)亓闶鄣甑膯T工，平均期望收入是一個月1500元左右，一年加上福利和年終獎，期望收入總額在2.5萬左右。那么，同樣這個眼鏡店就只能聘用5個人，最多6人。
以此類推。
第四步，最后定編：
有了前面三步的準(zhǔn)備工作，就可以給一個門店最后定編，然后制定人員編制表。如以下案例：
模式A：
某眼鏡零售單店，營業(yè)額在60~90萬，當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)人均收入在1.6~1.9萬一年。
那么我們提出以下編制模型；
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單店人數(shù) |
工作時間 |
|
經(jīng)理 |
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企業(yè)所有者出任，不計入總數(shù) |
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店長（兼加工和驗光） |
1 |
全天班 |
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驗光師（兼加工） |
1 |
全天班 |
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配鏡顧問（兼收銀） |
2 |
全天班 |
|
收銀員（兼售后） |
1 |
全天班 |
|
加工師 |
1 |
全天班 |
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倉管（兼出納） |
1 |
全天班 |
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財務(wù) |
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兼職（不計入總數(shù)） |
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小計 |
7 |
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模式B:
某小型連鎖店，營業(yè)總額在150~200萬，當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)人均收入在1.6萬左右
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一分店 |
二分店 |
總部 |
工作時間 |
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經(jīng)理 |
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1 |
全天班 |
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店長（兼驗光和加工） |
1 |
1 |
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全天班 |
|
驗光師 |
1 |
1 |
|
全天班 |
|
配鏡顧問（兼收銀） |
3 |
2 |
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全天班 |
|
收銀員（兼售后） |
1 |
1 |
|
全天班 |
|
加工師 |
|
|
1 |
全天班 |
|
倉管 |
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|
1 |
全天班 |
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財務(wù) |
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1 |
兼職（不計入總數(shù)） |
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出納（兼?zhèn)}管） |
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1 |
常日班 |
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小計 |
6 |
5 |
4 |
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合計 |
15人 |
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第五步：預(yù)留儲備人員。
在發(fā)展中的企業(yè)，需要有一定的人員儲備，可以在每個崗位上適當(dāng)安排實習(xí)員工，實習(xí)期為三個月。在計劃開設(shè)新店前三個月就開始招聘實習(xí)員工進(jìn)行儲備。
第六步：大型連鎖企業(yè)。
企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，會增加總部的職能部門，比如營運(yùn)部、行政部、物流部、財務(wù)部等等。加工也會集中成立加工中心，并設(shè)專職檢驗員，增加配送人員。
此時，人員編制需要另行考慮。